http://www.jituanguankong.com/上海华彩咨询为您提供各类集团管控书籍、光盘、企业内控等RainbowSoft Studio Z-Blog 1.8 Spirit Build 80722zh-CNSun, 05 Feb 2012 22:12:01 +0800a@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/553.htmlSun, 05 Feb 2012 22:09:04 +0800http://www.jituanguankong.com/post/553.html　　我们认为龙头企业必须在以下八个方面作用卓著。
　　1.研判未来与行业趋势，混业趋势
　　2.构建远景，确定核心领域，地位与能力
　　3.围绕远景，设计生态链，构建相关控制力
　　4.围绕战略，设计产业链，构建相关控制力
　　5.围绕运作，设计价值链，构建相关控制力
　　6.构建利益和联盟层次
　　7.带动和发展生态链与产业链
　　8.管理和控制行业整合
　　作为]]>集团管控机制http://www.jituanguankong.com/post/553.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=553http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=553&key=599fcd9aa@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/552.htmlSun, 05 Feb 2012 22:04:29 +0800http://www.jituanguankong.com/post/552.html　　总部战略是继承整体战略五要素以后，集团战略构筑的第二个层面。
　　1），集团战略是无取向的，是个集体性的，最高纲领型，共同趋向性，核心同类项元素的描述。
　　集团战略再高尚，它也得有一个具体的利益代言人，我们认为总部就是这个角色。
　　首先总部战略不是一个组织建设方案。它是集团战略在执行中的主导者，利益导向者，系统推动者，集团战略演进推动者，管理者。
　　2）]]>集团管控机制http://www.jituanguankong.com/post/552.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=552http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=552&key=a0dc54bba@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/551.htmlSun, 05 Feb 2012 21:56:10 +0800http://www.jituanguankong.com/post/551.html　　一,为什么说集团战略和单体公司战略是两个完全不同的概念?
　　1,集团战略体系中有很多单体公司战略没有,也不能有的功能和效应,华彩认为这是整体功能的自动涌现的结果,是局部功能不能达到的效果.
　　2,原来也有集团战略的概念,只不过是单体公司战略规划的加总,那个其实是局部战略架构起来的整体战略;华彩首次引入复杂系统学导向下的集团战略规划,华彩所指的是整体战略之下的局部战]]>集团管控体系设计http://www.jituanguankong.com/post/551.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=551http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=551&key=0e42f398a@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/550.htmlSat, 04 Feb 2012 20:30:35 +0800http://www.jituanguankong.com/post/550.html　　时下很多钢铁企业集团化了，但是这些集团令人感到很悲哀的是，他们的战略仍然是单体公司的战略，不是一个集团的战略。
　　单体公司战略有六个特点
　　1.核心产品或服务决定战略的走向
　　2.运作重在企业内外部关系
　　3.投资与管理一体
　　4.主要赚产品利润，以及产品衍生利润
　　5.通过市场化运作获利
　　6.战略最大的运作空间在于产品组合互补
　　集团公司战略也有]]>集团管控机制http://www.jituanguankong.com/post/550.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=550http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=550&key=a3ae8db0a@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/549.htmlSat, 04 Feb 2012 20:21:06 +0800http://www.jituanguankong.com/post/549.html　　正确的看法是：一个集团的战略的丰富，深邃程度远远超过了子公司战略的加总，而且应该是先有集团战略，之后才有被决定的子公司战略，母公司组织各个子公司互相协助，互生互促，形成变形金刚或打群架效应。
　　具体来说，这种变形金刚效应体现在以下方面：
　　1），变形金刚效应的第一个侧面---各个子公司之间角色互补。
　　在一个集团里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司获取和放大现]]>集团管控机制http://www.jituanguankong.com/post/549.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=549http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=549&key=f2e4c308a@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/548.htmlSat, 04 Feb 2012 20:12:05 +0800http://www.jituanguankong.com/post/548.html　　集团战略不是集团公司的战略。也不是一个集团公司做了个战略，就可以叫做是集团战略。也不是各个子公司都做战略了，报到总部来，总部合成一下，就号称集团战略了。
　　一个集团做战略，往往会被处理成各个子集团的战略，因为很多人认为总部人少，也不具体经营，所以重心在子集团，甚至子集团认为，重心在子公司……，等等，一系列的发散效应式处理使得一个集团的战略顶层设计全]]>集团管控体系设计http://www.jituanguankong.com/post/548.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=548http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=548&key=382a4b23a@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/547.htmlSun, 29 Jan 2012 10:54:50 +0800http://www.jituanguankong.com/post/547.html　　母公司或出资人，出完资以后，通过治理文件，锁定我们在子公司的若干权利，从法律上面，从章程里面，至少做到：
　　第一，起步价是不吃亏，不被别人忽悠掉。
　　第二是多少能占一点便宜，能够表达我们的意愿。
　　第三是能够利用章程的若干条款，把中小股东和内部人控制给他打下去，放大我们的控制权。
　　这就是我们的治理。过去很多人认为章程、议事规则、决策程序是一套虚的东]]>集团管控机制http://www.jituanguankong.com/post/547.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=547http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=547&key=32fc6366a@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/546.htmlSun, 29 Jan 2012 10:50:32 +0800http://www.jituanguankong.com/post/546.html　　----探讨东西方的组织权力三大状态
　　东西方两个经济体，分为分权说，集分权适度说，和集权说三大阵营，在发展过程当中，就出现了一个分岔。
　　集分权适度说搞得集团公司无力、空壳化。
　　中国集团们认为旗下每个子公司都应该集分权适度，而集分权适度的悖论就在于，哪怕各个子公司都是统一专业，因为成熟度不同，市场不同，各个子公司集分权适度的度都是不一样的。
　　更何况一个集团往往]]>集团管控机制http://www.jituanguankong.com/post/546.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=546http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=546&key=d2fcc7f1a@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/545.htmlSun, 29 Jan 2012 10:39:49 +0800http://www.jituanguankong.com/post/545.html　　如何基于复杂系统观，来建立它的集团战略呢？
　　华彩咨询认为把握两点要旨：
　　第一，有力地去抑制内部、外部的复向蝴蝶效应，或者不可被管理的，未知不确定的蝴蝶效应。
　　第二，努力地去培养可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效应，虽然蝴蝶效应有很大的放大性，有很大的畸变性，但我们仍然可以去约束它发生的空间，尽可能用人为，用行政，用各种设法去]]>集团管控机制http://www.jituanguankong.com/post/545.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=545http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=545&key=77381368a@b.com (admin)http://www.jituanguankong.com/post/544.htmlFri, 20 Jan 2012 12:59:10 +0800http://www.jituanguankong.com/post/544.html　　当今的中国各个主要产业，都典型呈现劣币驱逐良币。不是谁故意想去做劣币，因为民营企业存在的生态非常恶劣，所以他没办法，比如很多民营钢铁企业的发展逻辑是，而且只能是----先扩地盘再说，先形成流水再说，先影响了政府再说，也许这个板块不赚钱，但是对当地政府形成强大的影响了以后，再拿地，再获取金融牌照，再进入企业产业上，我就具有第一优先权。
　　民营企业事实上是用这种打群]]>集团管控机制http://www.jituanguankong.com/post/544.html#commenthttp://www.jituanguankong.com/http://www.jituanguankong.com/feed.asp?cmt=544http://www.jituanguankong.com/cmd.asp?act=tb&id=544&key=2d3673ff